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专访小马宋：我见过太多企业，连商业常识都还没想明白 | 马克兔
编辑：Bobo、Yanyan
在营销咨询行业，小马宋是一位风格独特的从业者。
他的独特体现在多方面。
例如他的专业出身，1998年毕业于西安交通大学热能工程系，毕业后第一份工作是中石化集团天津石化公司炼油厂的工程技术工作，是一位理工科转行的“斜杠青年”。
例如他的公司风格，在“比稿”成为标准流程的广告行业，他的公司坚持“不比稿”原则。
例如他会日常通过公众号、微博、得到知识城邦，以日更2到3条的频率，讨论各种槽点和极具用户视角的做法。
他分享的观点当中，几乎没有什么弯弯绕绕的道理，全是基础、朴实的常识性见解。我们想，这应该也是他为什么总能找到被许多人忽略的基础问题、并加以改进的原因。而这些基础问题往往是品牌发展的关键，元气森林、瑞幸咖啡、隅田川咖啡、古茗、熊猫不走蛋糕这些业内熟知的客户名字，都是例证。
但这些常识，品牌方真的不知道吗？
这样的常识还有多少？
前不久，FoodTalks营销栏目【马克兔】带着这些问题和小马宋老师聊了聊。
“企业底子好，营销才能帮上忙”
马克兔：您对小马宋的定位是“战略营销咨询”，您觉得小马宋在品牌建设过程中究竟起到怎样的作用？
小马宋：这是外界对我们误解非常深的一点，觉得战略营销咨询好像无所不能，其实不是。过往我们每一个成功案例，最重要的原因都是品牌方本身做得好，我们能做的只是基于这个底子去修缮。把品牌本身就优秀的地方展示出来。很多找到我的品牌方都是连基础的产品问题都还没有解决，这种情况下我们是帮不上忙的。
马克兔：这个过程就像化妆一样。
小马宋：对，就像化妆一样。想把一个人化得好看，本质上一定是这个人底子好。就像你想把我打扮成时尚潮男小鲜肉，那太难了，本质上就不是这个风格。
还有一个我常用的比喻是指南针和汽车，战略就像指南针，后续的动作就像汽车。比如说我要从北京到上海，只有汽车、没有指南针是没法到的，汽车动力再强，如果方向错了，可能就把我拉到内蒙古去了。但如果指南针方向指对了，汽车只是辆老爷车，或者干脆就上不了路，那还是哪儿都去不了。
马克兔：什么样的品牌方才叫“底子好”？
小马宋：需要真的有几项擅长的地方，可能不需要全方面优秀，但必须有亮点，用优势去竞争。
马克兔：有的企业可能没有意识到自己的优势，甚至压根真的没有什么优势，遇到这种客户您一般会怎么办？
小马宋：前一种相对好办，我们能解决的问题也就是这种。后一种我基本会直接说你这个事儿干不成，你要是什么优势都没有，怎么能做成呢，凭什么是你呢？
马克兔：能举一个“汽车”足够好，“指南针”帮助他们找到方向的例子吗？
小马宋：就比如隅田川咖啡吧，是我们最近服务的客户。他们找来时，产品、渠道、供应链的地基都扎扎实实，只是品牌形象一直不统一，找不到目标消费者受用的传播点。
当然他们自己也意识到自己这方面有问题，所以才来找到我们。也正是因为他们企业本身足够好，我们才能帮上忙，帮他补上这块短板。
马克兔：隅田川的合作里具体做了哪些改进呢？
小马宋：比如说你知道，隅田川过去一直主打“鲜咖啡”概念，突出他们的保鲜技术。但我从一个外人的角度去思考，这个说法其实是有逻辑问题的。咖啡本质上是加工烘焙制品，但人们对“新鲜”的天然理解是天然、原生态、少加工。如果你卖活鱼，你可以说你的鱼很新鲜，顾客是理解的，如果你卖鱼干，你还说你的鱼干是新鲜的，这顾客好像就不太理解，对吧？
马克兔：意思是说“鲜咖啡”这个概念消费者理解起来其实会有困难对吗？
小马宋：对，会有困难。消费者可能会恍惚，咖啡怎么新鲜？难道他们卖的是刚摘下来的咖啡豆吗？
所以后来我们和隅田川一起重新梳理了定位，把“鲜咖啡”改为“锁鲜咖啡”，这样消费者就能明白，哦！这家的锁鲜技术做得非常好。但还是那句话，首先是他们的锁鲜技术真的非常出色，然后我们才能放大这个点。
隅田川“锁鲜”概念
图片来源：隅田川天猫旗舰店
马克兔：最初接触时，隅田川最吸引您的点是什么？
小马宋：他们对自己的定位非常明确，就做主打大众市场的平价咖啡，基本不会出单价5元（一杯咖啡）以上的咖啡产品，他们很明白“有舍有得”的商业道理。
马克兔：您提到“有舍有得”，隅田川的这个定位舍弃了什么呢？
小马宋：在国内的咖啡市场，尤其是这个阶段，咖啡还是有很大程度上的“装逼”倾向的。一个人喝一杯咖啡，他很在乎这个咖啡的形象。所以你看许多咖啡在包装上就用了很多功夫，这满足了许多人喝这种咖啡“是有品位的”那种心理。隅田川定位国民咖啡，它不会在包装等上面太浪费，这会增加成本。但它会因此失去部分“注重形象”的顾客。不过我们从终局来看，咖啡是会上瘾的，它会成为日常。当咖啡消费者最终每天要消费三杯、五杯咖啡的时候，大部分顾客就很难消费得起10元甚至5元以上的咖啡了。隅田川是要看未来，做咖啡消费者的日常饮品。但因为价格和成本的考虑，它必须舍弃一些精美的包装，放弃那些早期只看重形象的顾客。
马克兔：那这个过程里您能帮到什么呢？
小马宋：帮它去向消费者表达，让消费者接受这一点。比如隅田川之前有个很喜欢说的概念叫“口粮咖啡”，这个概念你作为品牌定位、或者去和投资人说是没问题的，但是不能用来和消费者说。一个是消费者不一定能听懂啥是“口粮咖啡”，另一个是就算听懂了，他反而会觉得这个咖啡有点掉价，喝起来有点丢人。
这就是我们能帮到的地方了，我们可以重新设计品牌的形象、Logo、产品外观展示，让消费者觉得喝它是一件有面子的事情。同时加上“咖啡要新鲜，认准三个圈”这样简单好传播的广告语。你可以看到，我们升级前和升级后，消费者对隅田川品牌和产品的感知一定是不一样的。
隅田川品牌升级前后对比
图片来源：隅田川
马克兔：您说的重新设计产品外观展示，具体做了什么？
小马宋：一般咖啡包装上都会标酸味、苦味几个维度，代表咖啡的口味，对吧？但我们调研过程中发现了一个被咖啡行业长期忽视的现象，“酸度”这个东西在专业咖啡爱好者看来是个好东西，不同的酸度对应的咖啡风味完全不同。但在普通消费者眼里，“酸度”就单纯的意味着酸，越酸的咖啡越难喝。
隅田川的咖啡酸度标识
图片来源：隅田川
品牌方的人一般都是很资深的咖啡爱好者，让它们接受这一点是很难的。但是必须要明白，产品是卖给消费者的，你要用他们能接受的描述方式去表达。所以你能看到新版包装上我们把酸度的标识调到了最低。
还有他们原来这个蓝色包装的咖啡，你一眼看过去都不知道它是一个滤泡袋装的咖啡。
隅田川袋泡咖啡老包装
图片来源：隅田川天猫旗舰店
原来它的很多包装都是这样的，你拿到的时候觉得挺好的，但你回头再想去找这一款，你都不知道是什么口味，甚至不知道要怎么搜索。这些事情才是我们可以帮他解决的。
马克兔：其实另外一个现象我们也很好奇，我们看到很多新锐品牌也开始找代言人了。但目前的生态下，大部分明星的流量和影响力随着明星来也会随着明星走，对品牌的长期建设好像帮助有限？比如隅田川与肖战合作。再比如奶酪博士请贾乃亮当代言人，我们觉得把他们那个非常可爱的博士IP形象长期做大似乎更好？
小马宋：长期主义确实很好，但你要看你配不配坚持长期主义。比如你想的品牌长期建设是值得做的，但找明星代言就是能在短期快速提升品牌声量和销量。特别是初创品牌，就算想做100年的品牌，也不能让自己在第1年就死了吧。仓廪实而知礼节，先活下来，再想别的。
马克兔：确实是，品牌自有IP的建设是长期工程。比如像M&M's豆人这样的IP，五六十年前就开始做了，背后其实花了很多资源和精力来构建。
M&M's 拟人化IP
图片来源：Facebook@M&M's Portugal
小马宋：另外，很多代言人可能也不是请给消费者看的。
FBIF：不是请给消费者看的？
小马宋：我再给你举个例子，比如说我们的另一个客户——半天妖青花椒烤鱼，请了张一山做代言人后，一个好处当然是给顾客一种信心，觉得明星代言那肯定不错嘛。另一个更大的好处其实是在招商上。半天妖的商务伙伴在去和商场谈进驻时，商场一看这个品牌是张一山代言的，就更容易获得信任，不仅入驻少了许多麻烦，也更容易用更低的价格拿下好位置。
半天妖代言人海报
图片来源：半天妖官网
马克兔：还有这样的例子吗？
小马宋：在家居行业是特别明显的，你看家居行业特别喜欢找明星代言，你记得孙俪代言了哪个品牌吗？你记得林志玲代言了哪个品牌吗？是不是感觉经常能看见她们的广告，但根本记不住究竟是哪个牌子。
其实他们的代言人不是请给消费者看的，是请给经销商看的。经销商看到品牌有明星代言和背书，卖起货来才能有底气。很可能根本就没有什么深刻的思考，哪个明星的什么特质更贴合品牌，只是品牌一定要找个很有名的明星代言，渠道才能铺下去。
“我见过太多企业，连商业常识都还没想明白”
马克兔：您提到过隅田川采用的是“总成本领先”战略，这个怎么说？
小马宋：我们首先得区分一下战略定位和竞争模型这两件事。战略定位是你得认准了自己想干什么，只有认准自己想干什么之后你才能够根据这个目标去匹配相应的资源和能力。这完全取决于企业或者说创始人想做什么事。
如果我的目标是做一款“口粮咖啡”，那我重点发力的未必是营销，而应该是供应链。隅田川其实就是这样的，2020年国内挂耳咖啡工厂生产速度大约是一分钟50~60包，而隅田川在日本的工厂生产速度是一分钟200包，平均每包的成本远低于国内。
他们用的就是“总成本领先”的竞争模型。再比如康师傅。康师傅红烧牛肉面，那么多年了，被这么多人吐槽，也有过各种各样高端替代品，但就是卖得很好。原因也很简单，康师傅总成本领先，想做成红烧牛肉面这样的品质就不可能卖它这个价格，想卖到它这个价格就不可能有康师傅的品质。
康师傅袋装方便面
图片来源：马克兔拍摄
马克兔：您说的总成本领先战略是波特提出来的？其实这也是比较常识性的东西对不对？
小马宋：是的，我看来这个是商业常识。
马克兔：那您能顺便也讲讲其他几种竞争模型吗？
小马宋：其实初创企业使用最多的模型，是差异化竞争模型。本质上就是打造非常强的、消费者愿意买单的差异化价值，不太考虑成本。比如说苹果进入手机市场的时候，它很难用功能机打败功能机时代的品牌老大诺基亚，只能不计成本打造差异化的智能机。
但这个差异化价值，必须是消费者需要的、愿意买单的，而不是你自己一厢情愿想象的。
最后是集中化模型，这种模式能让企业形成在这个领域里极强的能力。比如我现在做营销咨询，什么样的客户都可以合作。假如你是一个新的咨询公司，你说我什么行业都能做，这挺难的。你没那么大的实力，但你可能熟悉餐饮行业，那你就集中服务餐饮类客户，你会在这个领域积累经验和案例，这就是集中策略。甚至在餐饮领域，还有专门做菜单的，有做门头的，有做数据服务的，这都是集中再集中的战略。
这些竞争模型都是用于支持你的战略定位的，其实也可以混着用。
马克兔：还有其它很多人都想不明白的常识吗？
小马宋：基本上开始做一款产品的时候，定什么价格就决定了有多大市场。比如隅田川“口粮咖啡”这个定位就意味着它不是所谓高端的精品咖啡，而像是“快餐”。但从餐饮的角度来看，恰恰只有快餐能够开到万店规模。
你看中国餐饮行业的四大天王蜜雪冰城、绝味鸭脖、正新鸡排、华莱士，门店一两万家，都是做高性价比快餐的。海底捞再牛，也只是开到一两千家店，天花板也就是这样了。
你要知道中国收入在2000元以下的有9.64亿人，我们不能把所有消费者都想象成你在北上广深等大城市看到的人。所以如果你想做规模，一定是要做更加日常、消费频次更高、价格相对更低的东西。
马克兔：提到这个就想到一句话：为什么北上广的创业者做不出全国性的餐饮品牌？因为他们想象不到月薪3000的人吃什么样。
小马宋：是的，但比如企业想清楚了，就想做小而美的高端小众市场，一年有个三五亿的营业额就满足了，那也是完全没问题的。如果走差异化战略的路线，却想赚大众市场的钱，那是会有问题的。
换句话说：想明白自己要从哪里赚钱，这也应该是商业常识之一。
马克兔：但是会有这样一个难题？只要有资本进入，资本总是会推动品牌去获得增长的。
小马宋：任何商业模式都是有增长的上限的，谷歌有，苹果也有，字节跳动、海底捞、喜茶，都有它们增长的上限。而且过去资本比较爱投互联网，互联网的特点是快速、通吃、规模大。但实体行业不是这样的，它们速度会慢很多，天花板也要低很多，资本早晚会明白这个道理的。
我再说一个基础得不能再基础的常识：对于食品来说，“东西要好吃，才能卖得好”。但很多品牌都想不明白，似乎觉得弄一些花里胡哨的概念就能让消费者掏钱。
马克兔：这点我也有体会，我们平时也会收到很多客户寄来的新品。有一款饮料我印象非常深，就不说是哪个品牌了，当时公司伙伴喝完给它的评价是“但凡产品经理自己喝一口，都不会把它拿出去卖”。
“从1到10，需要成为一个没有弱点的品牌”
马克兔：听说您前段时间签约了伊利和鲁花，是第一次服务这么大体量的公司吗？
小马宋：是的，之前的客户以初创中小企业为主，像元气森林已经算是规模比较大的了。
马克兔：伊利、鲁花这样的客户和初创品牌客户有什么不同吗？是决策流程上吗？
小马宋：决策流程确实有很大不同，比如你知道我们公司的基本原则之一是“不比稿”，这对于初创品牌而言没有任何问题，我们和创始人聊一两个小时，互相觉得都满意，就基本可以确定大的合作方向了。但是大公司就不行，有各种流程、规范要遵守，但我不是说这个不好哈，流程化、规范化是所有大公司必须的制度基础。
马克兔：还有其它的不同吗？
小马宋：判断事情的视角不同吧。比如我之前拜访可口可乐粤东区时听到的一个案例，可口可乐之前曾经做了一款苹果醋饮料，在广东省一年销售了3000万。在一个省年销3000万，这对于初创品牌已经是可以乐开花的事情了，但对于可口可乐来说这就只是“还行”。
再比如一款新品，有潜力做到3-5亿的规模，对于初创企业绝对是一个很值得入局的规模，但是对可口可乐、伊利或者雀巢这样的大企业，很可能就觉得太小了、不考虑了。
马克兔：那对于初创企业来说，从起量到获得持续的增长，您觉得不同阶段重要的能力是什么？
小马宋：初创企业初期可能有一个优点就足以打出声量了，比如包装设计的特别好看、营销联名做得特别好，甚至是创始人自己成了网红。
马克兔：但是单点上的优势，能帮品牌从0到1，却不能从1到10。
小马宋：是的，从0到1靠的是一两种特殊能力，从1到10的阶段就需要把品牌所有的短板都补齐，变成一个没有弱点的品牌，而不是一个有一两处优点的品牌。
马克兔：产品做到很好也不够吗？
小马宋：对，产品好也不够。况且，现在这个时代生产早就已经不是壁垒了，你看看我这里的产品展示货架，上面哪个是有特别深的专业壁垒，其它工厂怎么都做不出来的？几乎一个都没有，都能生产出差不多的产品。
但是做出来不是本事，卖出去才是本事，卖出去需要的就是综合能力了。要懂消费者、懂营销、懂渠道，任何一处短板都会限制品牌的天花板。
马克兔：这个转变过程难吗？
小马宋：说难也难，说不难也不难。能做到那就不难。
马克兔：能不能做到主要取决于哪里？
小马宋：很大程度上看创始人能不能想通这个事。想通之后首先你就看最原点的那个业务模型能不能跑通，并且还有利润，然后再增长，你就需要有“规模化”的能力，包括各种公司管理和经营的体系。
马克兔：您怎么判断一个初创品牌是否靠谱？
小马宋：基本上和创始人聊一两个小时就能判断了，虽然不是100%准确，但大差不差。
马克兔：初创品牌常见的坑有哪些？
小马宋：最常见的还是，是不是真的懂你的消费者，我见过太多品牌疑惑：我的产品做得怎么好，为什么消费者就是不买？其实就是没有思考清楚你做的东西消费者真的需要吗。
马克兔：这一点要怎么做？
小马宋：没有什么诀窍，都是很朴实的笨方法。比如说我们做食族人的项目时，就是我们的伙伴跟着食族人的一个金牌销售去直接卖了一天的货，我们就是想看看消费者到底因为什么买产品，结果发现那个金牌销售卖出去的时候都是因为给客人说，这里面料很多，有六包。然后我们只要不断放大这些点就好。
食族人品牌口号“6包料 更过瘾”
图片来源：食族人官方微信公众号
马克兔：可是很多人喜欢引用乔布斯的那句名言“消费者不知道自己想要什么，直到我们把产品摆到他面前。”
小马宋：所有的话，都有它的情景和前提。福特也曾经说过，如果你去调研消费者，消费者只会告诉你他想要一辆更快的马车，而不是汽车。但汽车被发明的时候，以及苹果手机设计出来的时候，都是一种颠覆式的创新。顾客以前没见过这个东西，所以他不知道要什么。但在食品领域，顾客喜欢什么口味，那是可以调研出来的。
马克兔：食族人的调研项目中有具体的例子可以分享吗？
小马宋：比如你看现在食族人的包装，他们logo“食族人”的“人”字被我们改成了红色，就是我们在消费者调研过程中发现很多人会把它误认成“食人族”，这样修改会让顾客读错的概率降低。
食族人Logo的红色“人”字
如果不做消费者调研，在家里学乔布斯，是怎么也不会想到这一点的。
马克兔：整体聊下来，感觉您说的都是最朴实最基本的道理，没有什么惊世骇俗的理论。
小马宋：至少我看到的案例里，能做成功的品牌用的都是朴实的方法论。
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